Проблемы в первую очередь
Джеймс Вайсман отлично помнит момент, когда он осознал, что Toyota –это не просто новое рабочее место. Здесь труд воспринимают совсем иначе. В 1989 году, когда Джеймс устроился на новый завод в Джорджтауне менеджером по маркетинговым коммуникациям, у него уже был обширный опыт работы на производстве. Сегодня Вайсман занимает должность вице-президента
«Где бы я не работал раньше, мы всегда занимались поиском «серебряной пули» – стремились к глобальным переменам. Я полагал, что если цель достигнута, можно остановиться. Мне нравилось так думать», – рассказывает Вайсман. Он был типичным представителем американской корпоративной культуры и считал, что совещания – не место для разговоров о проблемах и неудачах.
В те дни завод в Джоджтауне возглавлял Фудзио Чо (сегодня он – председатель совета директоров Toyota). Каждую пятницу топ-менеджеры предприятия собирались на совещание. «Поначалу, выступая там, я рассказывал о своих небольших успехах, – вспоминает Вайсман. – Однажды я описал один из наших проектов – тогда мы планировали обнародовать информацию о расширении фабрики. Я говорил очень позитивно, хвастался. Мое выступление длилось две или три минуты, затем я сел. Фудзио удивленно посмотрел на меня и сказал: «Джим-сан, нам известно, что вы хороший менеджер, иначе мы бы не наняли вас. Но, пожалуйста, расскажите о ваших трудностях, и мы сможем решить их вместе».
Это было похоже на озарение. Оказывается, даже после завершения успешных проектов мы задавались вопросом: а что можно было сделать лучше? Только теперь я понял истинный смысл выражения: плохие новости в первую очередь».
«Нам нужны люди, способные находить выход из трудных ситуаций, – рассказывает Гриттон. – Но не следует думать, что каждый раз, когда появляются трудности, мы присылаем парня в белой рубашке с блокнотом». Около 10% претендентов успешно проходят тесты, выполняя, например, задание на работу в коллективе. Новые сотрудники активно включаются в процесс бесконечного совершенствования. На заводе существуют рабочие группы, программа письменных инициатив, команды, занимающиеся решением затяжных проблем. Но все основано на двух суровых реалиях.
«В первую очередь мы, конечно, должны выпускать 2 тыс машин в день. Поэтому не голосуем по вопросам сборки каждого автомобиля, – говорит Гриттон. – Нельзя раз в несколько минут останавливаться и менять процесс. Во-вторых, действует базовое правило: постоянно стремление к совершенству – это не вопрос характера, национальной культуры или силы воли. Оно скорее напоминает своеобразный конвейер. Сначала нужно понять стандарты компании, изучить операции, и только затем предлагать что-то новое. Если вы не вполне понимаете природу работы, как вы можете знать, что ваше предложение полезно?»
Если кто-то в Джорджтауне рассказывает вам о своей деятельности, он непременно будет говорить о том, что изменилось недавно или вскоре должно измениться. Крис Джентри, глава линии по сборке приборной панели, показывает, как будет реорганизован его участок работы. Последние изменения были введены специально для того, чтобы упростить сборку новой модели Camry. Но, проработав почти год, операторы выявили различные недостатки. Какие-то операции вернутся на другие участки или будут возложены на новых роботов, а какую-то часть упразднят вовсе, сократив тем самым процесс сборки на 18 секунд.
В новой модели Camry есть небольшое изменение, не имеющее значения для водителей. Опорная балка радиатора – стальная деталь, которая идет по нижней границе моторного отсека – теперь устанавливается одной из последних. Раньше ее ставили в первую очередь, но она блокировала доступ в моторный отсек. Приходилось тянуться и нагибаться, чтобы установить проводку и компоненты. Теперь на последнем этапе сборки рабочие просто заходят в моторный отсек и устанавливают деталь. Эту идею сначала оценили в дизайнерской группе Toyota, а затем на заводах по всему миру.
Как только вы понимаете, насколько это увлекательно – постоянно стремиться к совершенству, каждое улучшение в отдельности становится неинтересным. Любопытно сравнить образ мыслей сотрудников Toyota и других компаний. Почему очереди в магазинах не становятся короче? Почему дозвониться в клиентский отдел вашего сотового оператора год от года все труднее? Почему после загрузки каждого обновления компьютер работает только хуже? Почему я не знаю, сколько занимает дорога от дома до работы, и не могу максимизировать мой сон?
Кажется, что сотрудники Toyota носят очки, позволяющие видеть мир в четырех измерениях, в то время как все мы видим плоскую картинку.
по корпоративным вопросам всех заводов компании в Северной Америке.В компании Toyota уверены: вы не можете решить проблемы, пока не признаете факт их существования. Здесь действует презумпция несовершенства. Идеал – это прекрасно, но небольшие перемены к лучшему гораздо более реальны, человеку проще поставить перед собой локальную цель. Не 15% к концу квартала, а 1% к концу месяца. Сложность в том, чтобы претворить разговоры в жизнь, интегрировать презумпцию несовершенства в образ мышления и деятельность. Пит Гриттон лучше других знает, как это происходит. Пит – вице-президент по персоналу и завода в Джорджтауне, и всех производственных мощностей компании в Северной Америке. Он и его подчиненные принимают на работу сотрудников всех заводов.
«Где бы я не работал раньше, мы всегда занимались поиском «серебряной пули» – стремились к глобальным переменам. Я полагал, что если цель достигнута, можно остановиться. Мне нравилось так думать», – рассказывает Вайсман. Он был типичным представителем американской корпоративной культуры и считал, что совещания – не место для разговоров о проблемах и неудачах.
В те дни завод в Джоджтауне возглавлял Фудзио Чо (сегодня он – председатель совета директоров Toyota). Каждую пятницу топ-менеджеры предприятия собирались на совещание. «Поначалу, выступая там, я рассказывал о своих небольших успехах, – вспоминает Вайсман. – Однажды я описал один из наших проектов – тогда мы планировали обнародовать информацию о расширении фабрики. Я говорил очень позитивно, хвастался. Мое выступление длилось две или три минуты, затем я сел. Фудзио удивленно посмотрел на меня и сказал: «Джим-сан, нам известно, что вы хороший менеджер, иначе мы бы не наняли вас. Но, пожалуйста, расскажите о ваших трудностях, и мы сможем решить их вместе».
Это было похоже на озарение. Оказывается, даже после завершения успешных проектов мы задавались вопросом: а что можно было сделать лучше? Только теперь я понял истинный смысл выражения: плохие новости в первую очередь».
«Нам нужны люди, способные находить выход из трудных ситуаций, – рассказывает Гриттон. – Но не следует думать, что каждый раз, когда появляются трудности, мы присылаем парня в белой рубашке с блокнотом». Около 10% претендентов успешно проходят тесты, выполняя, например, задание на работу в коллективе. Новые сотрудники активно включаются в процесс бесконечного совершенствования. На заводе существуют рабочие группы, программа письменных инициатив, команды, занимающиеся решением затяжных проблем. Но все основано на двух суровых реалиях.
«В первую очередь мы, конечно, должны выпускать 2 тыс машин в день. Поэтому не голосуем по вопросам сборки каждого автомобиля, – говорит Гриттон. – Нельзя раз в несколько минут останавливаться и менять процесс. Во-вторых, действует базовое правило: постоянно стремление к совершенству – это не вопрос характера, национальной культуры или силы воли. Оно скорее напоминает своеобразный конвейер. Сначала нужно понять стандарты компании, изучить операции, и только затем предлагать что-то новое. Если вы не вполне понимаете природу работы, как вы можете знать, что ваше предложение полезно?»
Если кто-то в Джорджтауне рассказывает вам о своей деятельности, он непременно будет говорить о том, что изменилось недавно или вскоре должно измениться. Крис Джентри, глава линии по сборке приборной панели, показывает, как будет реорганизован его участок работы. Последние изменения были введены специально для того, чтобы упростить сборку новой модели Camry. Но, проработав почти год, операторы выявили различные недостатки. Какие-то операции вернутся на другие участки или будут возложены на новых роботов, а какую-то часть упразднят вовсе, сократив тем самым процесс сборки на 18 секунд.
В новой модели Camry есть небольшое изменение, не имеющее значения для водителей. Опорная балка радиатора – стальная деталь, которая идет по нижней границе моторного отсека – теперь устанавливается одной из последних. Раньше ее ставили в первую очередь, но она блокировала доступ в моторный отсек. Приходилось тянуться и нагибаться, чтобы установить проводку и компоненты. Теперь на последнем этапе сборки рабочие просто заходят в моторный отсек и устанавливают деталь. Эту идею сначала оценили в дизайнерской группе Toyota, а затем на заводах по всему миру.
Как только вы понимаете, насколько это увлекательно – постоянно стремиться к совершенству, каждое улучшение в отдельности становится неинтересным. Любопытно сравнить образ мыслей сотрудников Toyota и других компаний. Почему очереди в магазинах не становятся короче? Почему дозвониться в клиентский отдел вашего сотового оператора год от года все труднее? Почему после загрузки каждого обновления компьютер работает только хуже? Почему я не знаю, сколько занимает дорога от дома до работы, и не могу максимизировать мой сон?
Кажется, что сотрудники Toyota носят очки, позволяющие видеть мир в четырех измерениях, в то время как все мы видим плоскую картинку.
по корпоративным вопросам всех заводов компании в Северной Америке.В компании Toyota уверены: вы не можете решить проблемы, пока не признаете факт их существования. Здесь действует презумпция несовершенства. Идеал – это прекрасно, но небольшие перемены к лучшему гораздо более реальны, человеку проще поставить перед собой локальную цель. Не 15% к концу квартала, а 1% к концу месяца. Сложность в том, чтобы претворить разговоры в жизнь, интегрировать презумпцию несовершенства в образ мышления и деятельность. Пит Гриттон лучше других знает, как это происходит. Пит – вице-президент по персоналу и завода в Джорджтауне, и всех производственных мощностей компании в Северной Америке. Он и его подчиненные принимают на работу сотрудников всех заводов.
Отправить комментарий