Что движет компанией Toyota? Презумпция несовершенства и нежелание с этим мириться
Toyota разительно отличается от своих конкурентов по отрасли. Она процветает, в то время как компании Большой тройки едва сводят концы с концами. Ford и General Motors только в этом году сократили 46 тыс. рабочих, а в течение пяти лет намерены закрыть еще 26 заводов в Северной
На территории завода компании Toyota в американском Джорджтауне есть покрасочный цех. Здесь стальные каркасы автомобилей покрывают слоями краски и лака, а затем возвращают на сборочную линию для установки двигателей и деталей салона. Каждый день 2000 кузовов моделей Camry, Avalon и Solara прибывают сюда, чтобы пройти через покрасочные автоматы и обрести свой цвет.
Цех до отказа набит оборудованием, однако в самом центре помещения расположились две пустые площадки, каждая размером с баскетбольное поле. Чтобы их расчистить, пришлось демонтировать и вывезти тонны техники. История появления этих площадок прекрасно объясняет причины успеха Toyota на американском рынке.
Хроника становления компании выглядит как описание бесконечной погони за совершенством, что совсем не типично для Америки, хотя главные действующие лица в этой истории – американцы. Toyota борется с конкурентами, но борется по-своему: тихо, самокритично, начиная прежде всего с себя. Корпорация постоянно недовольна достигнутым, а менеджеры стараются прививать каждому сотруднику желание самосовершенствоваться.
В Toyota не бывает глобальных реформ и масштабных переустройств. Просто каждую смену происходит маленькая реструктуризация. Как это и было в случае с заводом в Джоржтауне.
Чед Бакнер когда-то расчищал те самые площадки в покрасочном цеху. Чеду 35 лет, у него приятные манеры и мягкий южный акцент. 13 лет назад он пришел на завод корпорации Toyota после университета Кентукки, и с тех пор работает здесь инженером.
Еще совсем недавно, в 2004 году, на покраску одной машины уходило 10 часов. Тогда, как и сегодня, большую часть работы выполняли автоматы, но краска подавалась из резервуаров по длинному шлангу. «Если машину красили в черный цвет, а следующую – в белый, приходилось останавливаться, чтобы промыть детали автомата и аппликатор, а затем залить другой краситель», – вспоминает Бакнер. Завод в буквальном смысле выливал на землю 30% дорогой автомобильной краски – таковы были потери при промывке оборудования.
Теперь каждый покрасочный автомат (машина проходит через восемь подобных устройств) выбирает небольшой цилиндр, распыляющий краситель с помощью вращающегося диска. Когда слой нужного цвета нанесен (на это уходят секунды), картридж возвращается на место, а робот берет другой заполненный цилиндр.
Картриджи автоматически наполняются из резервуаров, рабочим не нужно постоянно промывать шланги и чистить оборудование. Нет необходимости и сортировать машины по цвету – такая система экономила краску, но приводила к постоянным задержкам на производстве. Теперь в покрасочном цеху автомобили проводят восемь часов вместо десяти. Потери практически равны нулю. Если раньше цех расходовал 100 галлонов красителя, то теперь – лишь 70.
Преимущества очевидны. Завод в Джорджтауне не только закупает меньше краски и растворителя, значительно сокращая затраты. Благодаря новым ускоряющим работу программам отдел Бакнера повысил производительность труда. Теперь через одну покрасочную кабину проходит 50 машин, а не 33, как раньше.
«Сегодня две кабины выполняют такой же объем работы, как раньше три, – рассказывает Чед. – Поэтому одну из кабин мы демонтировали, чтобы сократить расходы на электроэнергию». Так удалось высвободить дополнительную площадь для производственных нужд.
Какую еще пользу Бакнер и его команда намерены извлечь из этой инновации? Ответ ждет на второй пустующей площадке. Раньше здесь располагался автомат, который наносил на машины грунтовку. Из-за повышения производительности надобность в одном из таких автоматов отпала. Сейчас рабочие трудятся над демонтажем еще одной покрасочной кабины.
Когда лишний автомат убрали, инженеры сконцентрировались на других инновациях. Успех стал толчком к новым переменам. Теперь Бакнер и его подчиненные намерены освободить половину площади покрасочного цеха, не снижая его пропускной способности – 2 тыс машин в день.
Рассказывая о происходящем, Чед ни разу не произнес слова «проект» или «инициатива». Для него это – повседневные обязанности. Вот чем Toyota отличается от других компаний отрасли: менеджеры и руководители здесь не являются «боссами» в традиционном смысле слова. Их основная задача – находить более эффективные методы работы.
«Мы гордимся своими достижениями, – говорит Бакнер, – Но мы не останавливаемся ни на секунду. Мы всегда стремимся к большему».
Америке, чего Toyota не приходилось делать ни разу. О том, как ей все это удается, читайте в статье из журнала «Искусство управления», которая опубликована ниже.Результаты такой политики налицо: Toyota разительно отличается от своих конкурентов по отрасли. Она процветает, в то время как компании Большой тройки едва сводят концы с концами. Ford и General Motors только в этом году сократили 46 тыс рабочих, а в течение пяти лет намерены закрыть еще 26 заводов в Северной Америке, чего Toyota не приходилось делать ни разу. Этой осенью она откроет новый завод в Техасе, а в 2008 году – еще один в Онтарио. Нельзя сказать, что Большая тройка страдает от агрессивного импорта: 60% машин, продаваемых Toyota в США, производится на месте.
На территории завода компании Toyota в американском Джорджтауне есть покрасочный цех. Здесь стальные каркасы автомобилей покрывают слоями краски и лака, а затем возвращают на сборочную линию для установки двигателей и деталей салона. Каждый день 2000 кузовов моделей Camry, Avalon и Solara прибывают сюда, чтобы пройти через покрасочные автоматы и обрести свой цвет.
Цех до отказа набит оборудованием, однако в самом центре помещения расположились две пустые площадки, каждая размером с баскетбольное поле. Чтобы их расчистить, пришлось демонтировать и вывезти тонны техники. История появления этих площадок прекрасно объясняет причины успеха Toyota на американском рынке.
Хроника становления компании выглядит как описание бесконечной погони за совершенством, что совсем не типично для Америки, хотя главные действующие лица в этой истории – американцы. Toyota борется с конкурентами, но борется по-своему: тихо, самокритично, начиная прежде всего с себя. Корпорация постоянно недовольна достигнутым, а менеджеры стараются прививать каждому сотруднику желание самосовершенствоваться.
В Toyota не бывает глобальных реформ и масштабных переустройств. Просто каждую смену происходит маленькая реструктуризация. Как это и было в случае с заводом в Джоржтауне.
Чед Бакнер когда-то расчищал те самые площадки в покрасочном цеху. Чеду 35 лет, у него приятные манеры и мягкий южный акцент. 13 лет назад он пришел на завод корпорации Toyota после университета Кентукки, и с тех пор работает здесь инженером.
Еще совсем недавно, в 2004 году, на покраску одной машины уходило 10 часов. Тогда, как и сегодня, большую часть работы выполняли автоматы, но краска подавалась из резервуаров по длинному шлангу. «Если машину красили в черный цвет, а следующую – в белый, приходилось останавливаться, чтобы промыть детали автомата и аппликатор, а затем залить другой краситель», – вспоминает Бакнер. Завод в буквальном смысле выливал на землю 30% дорогой автомобильной краски – таковы были потери при промывке оборудования.
Теперь каждый покрасочный автомат (машина проходит через восемь подобных устройств) выбирает небольшой цилиндр, распыляющий краситель с помощью вращающегося диска. Когда слой нужного цвета нанесен (на это уходят секунды), картридж возвращается на место, а робот берет другой заполненный цилиндр.
Картриджи автоматически наполняются из резервуаров, рабочим не нужно постоянно промывать шланги и чистить оборудование. Нет необходимости и сортировать машины по цвету – такая система экономила краску, но приводила к постоянным задержкам на производстве. Теперь в покрасочном цеху автомобили проводят восемь часов вместо десяти. Потери практически равны нулю. Если раньше цех расходовал 100 галлонов красителя, то теперь – лишь 70.
Преимущества очевидны. Завод в Джорджтауне не только закупает меньше краски и растворителя, значительно сокращая затраты. Благодаря новым ускоряющим работу программам отдел Бакнера повысил производительность труда. Теперь через одну покрасочную кабину проходит 50 машин, а не 33, как раньше.
«Сегодня две кабины выполняют такой же объем работы, как раньше три, – рассказывает Чед. – Поэтому одну из кабин мы демонтировали, чтобы сократить расходы на электроэнергию». Так удалось высвободить дополнительную площадь для производственных нужд.
Какую еще пользу Бакнер и его команда намерены извлечь из этой инновации? Ответ ждет на второй пустующей площадке. Раньше здесь располагался автомат, который наносил на машины грунтовку. Из-за повышения производительности надобность в одном из таких автоматов отпала. Сейчас рабочие трудятся над демонтажем еще одной покрасочной кабины.
Когда лишний автомат убрали, инженеры сконцентрировались на других инновациях. Успех стал толчком к новым переменам. Теперь Бакнер и его подчиненные намерены освободить половину площади покрасочного цеха, не снижая его пропускной способности – 2 тыс машин в день.
Рассказывая о происходящем, Чед ни разу не произнес слова «проект» или «инициатива». Для него это – повседневные обязанности. Вот чем Toyota отличается от других компаний отрасли: менеджеры и руководители здесь не являются «боссами» в традиционном смысле слова. Их основная задача – находить более эффективные методы работы.
«Мы гордимся своими достижениями, – говорит Бакнер, – Но мы не останавливаемся ни на секунду. Мы всегда стремимся к большему».
Америке, чего Toyota не приходилось делать ни разу. О том, как ей все это удается, читайте в статье из журнала «Искусство управления», которая опубликована ниже.Результаты такой политики налицо: Toyota разительно отличается от своих конкурентов по отрасли. Она процветает, в то время как компании Большой тройки едва сводят концы с концами. Ford и General Motors только в этом году сократили 46 тыс рабочих, а в течение пяти лет намерены закрыть еще 26 заводов в Северной Америке, чего Toyota не приходилось делать ни разу. Этой осенью она откроет новый завод в Техасе, а в 2008 году – еще один в Онтарио. Нельзя сказать, что Большая тройка страдает от агрессивного импорта: 60% машин, продаваемых Toyota в США, производится на месте.
Отправить комментарий